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酒店管理细节与标准化管理

  如果想让一个管理模型能够连续下去,能够从A企业 复制到B企业,就必须实现标准化。标准化不是一朝一夕的事情,一般来说需要经历三个阶段:

  第一阶段:明 确。解决管理规则有无的问题。

  第二阶段:准确。对岗位和流程的表述尽可能准确,不能让下属产生歧义。 ISO9000里有一个非常核心的思想:写你所说的,说你所做的 ,做你所写的。写、说、做应该完全一致。因此,对于流程和岗位规范的描述一定要准确。

  第三阶段:精确 。精细化管理是指规则的精确,尽量数据化。管理层次的划分管理的过程就是流程穿越岗位的过程。每个部门都有一些不同层次的行 为,一件事情通过流程穿越不同部门的不同岗位,这是管理中的正常状态。管理分为以下几个层次:

  第一层 次:基层管理者。主要工作是深入调研,帮助中层和上层管理者了解正常的管理状态,了解基层的第一手材料。
  第二层 次:中层管理者。每位中层管理者都是某个领域的专家,主要工作是站在专业的角度对深入调研的数据进行分析。
  第三 层次:高层管理者。高层应该做的是明确重心,在中层专家分析的基础上确定哪些事是近阶段管理的核心,也就是做决策。

  明确重心之后,高层管理者的工作重点是制定规则,使整个团队能按照规则去做。中层干部则在高层制定的规 则上进行细化和分解,达到规则专业化。比如,高层希望调整公司的资金结构,适度参与基金的投资,只要确定了这个方向,接下来 关于资本结构怎么调整、基金投资怎么做,应该是分管财务的管理者要考虑的事,由他们拿出详细的操作方案,报上层决策者批准。 基层应该做的是进行员工的培育,把管理规则变成员工的行为习惯。因此,管理的层次是可以通过高中基三个层面来实施的。管理层 次的划分对于把握管理的节奏,把高层管理者从日常琐事中解脱出来有重要作用,这也是时间管理的第一原则——岗位定 位原则。

  每个管理者都要明确自己岗位的具体职责,在工作中明确以下几点:

  第 一、发现点的问题、寻求面的解决。管理者应该着重思考类型性问题,偶尔有员工迟到不是大问题,如果你发现下属多次迟到,就应 该考虑他是不是在闹情绪,是不是有想法。如果有很多员工迟到,迟到的面达到了30%,这就说明管理松懈,就是从点的问题上升到 了面的问题。

  第二、问题出在岗位、答案藏在流程。管理问题经常反应在人的身上,但问题的根源往往都 出在流程。流程不清晰、不完善,岗位上的员工就不清楚这个事该怎么做,容易出现失误。中石油的油井在四川的开县曾经发生井喷 ,很多人都责怪基层一线的人,他们当然有一定的责任,但是,更重要的责任是他们的上司。现场工作的很多流程设计存在问题,比 如流程中规定:出现紧急情况,一线人员没有临场处理的权利,一定要请示上级。但是,很多高层领导的私人电话不公开,晚上没有办 法联络上,对群众的宣传疏导以及应急预案都没有,这些都是高层管理者的问题。很多管理问题看上去是一个人的问题、一个点的问 题,事实上是整个管理的规范问题,流程设计的问题。
                  
  第三、岗位阻截了流程是因为操作的培训缺位。有了流程,但是员工没有按照流程来做,这也是干部的责任,因为培训不 到位。英国的企业把一个大学生培养成中层管理者,前后需要20年的时间,培训总成本是75万英镑。日本一个普通员工的入职教育培 训,平均投入成本是400万日元。合格的劳动者需要成长的过程,流程做得再详细,如果缺乏严格的训练,他们就无法成为熟练的操作 人员,管理还是没做到位。管理者的责任在于让团队规范地做成事。把工作重点放在类型性问题的思考、流程的设计与流程的训练上 ,这就是管理的逻辑。

  第四、流程的实施要借助一系列的工具和手段。很多问题的解决要最终靠具体的管 理工具。欧美国家的出租汽车要管理很多在外车辆,他们的管理方法非常科学,每辆汽车上都装了一个卡片,自动记录出发的时间、 停车时间、熄火时间、公里数、耗油等详细信息。车在某个时段跑了多少公里、是否堵车、是否超速,每时每刻都在管理人员的关注 范围之内。这些技术使得司机即使在外面都处于严密的监视之中。

  第五、监督和授权并行。监督是管理中 一个非常关键的环节,如果只强调信任,不强调监督与控制,就一定会出问题。管理者接受监督是管理的要求,监督是一种保护也是 一种爱护,这样就不容易出问题。细节的意识是需要培养的。

  细节思维训练可以帮助管理者有效培养下属 的细节意识:

  第一、做清单训练。学会做每天的工作清单,这是养成细节思维的第一个做法。通过反复严格 的训练,慢慢养成一种比较严密的习惯。

  第二、明确结点。结点是指岗位与岗位之间、部门与部门之间、 企业内部与社会的衔接。事情的流程都有输入和输出两个方面,管理中最容易出问题的就是输入与输出的衔接部分,所以要通过一系 列手段来训练员工集中关注结点问题。在企业实施的训练中,通常提倡三种做法:

  一、承诺制。给下属布置 任务,尽可能以签单的方式,强化责任感与衔接的准确度;
  二、进度表。若干人做一件事情必须列进度表,使每一个 人都知道具体的时间、地点、成本、负责人、验收标准等等,这样可以让大家之间的衔接比较严密;
  三、口头复述。 有些简单的命令和指示不一定写条子,让下属养成口头复述的习惯,防止指令的误差。

  第三、换位思考。 多为下属、客户考虑,只要养成为服务对象思考问题的习惯,细节意识自然就有了。

  第四、定时、定点做 一件事情。长期这么做思维就会非常缜密。

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