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房地产企业成本管理的四步法

  随着中国房地产市场由成长期步入成熟期,地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润,除了必须提供适销对路的房源外,还应该降低开发成本,严格控制各项费用支出。“利润=销售收入-成本费用”这一众所周知的简单公式,充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平?明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践,结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验,总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是:制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析:

  一、制定目标——目标成本

  目标成本是企业预先 确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标,是项目成本的控制线。

  许多项目成本失控的一个很重要原因 是:事先没有建立明确的目标成本,即便有也是相对粗线条的,通常只是个“大致的数”,而真正到了执行时,这个 “大致的数”往往就经不起推敲,无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“ 假目标/计划”,其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”,成本失控就不足为奇了。

  目标成本法的基本思想:制定目标成本,将目标成本按规范的成本结构树层层分解;再通过将预算计划落实到部门与 行动上,把目标变成可执行的行动计划,并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析,找出差距,分析原因,制定改进措施。

  影响目标成本制定准确性的原因

  1)项目进度太紧:基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上 市公司基于完成年度利润指标的需要,房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧,许多项目匆匆上马,为了赶时间/赶进度,经常未 等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计 ”未能在“招标”、“施工”之前完成,就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。

  另外,也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算,实际业务中只能使用“费率招标” 方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”,这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的 许多项目存在着大量的“合同变更”,其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。

   “欲速则不达”,为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端,严格规范开发流程,重点加强“规 划设计”、“招标”环节,积极推行“目标成本管理”,取得了不错的效果。

  2)缺乏规 范的目标成本测算体系:从项目管理的角度看,房地产项目具有较高的复杂度,项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、 招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制,因而要为这样的项目制定“目标 成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施,即建立企业内部的“目标成本管理规范”。

  规 范的目的:

  保证目标成本的准确性:通过制定统一的流程与标准,使目标成本的准确度不因项目差异而不同。

  实现项目间的成本数据共享:通过项目间成本数据的对比分析,可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以 解决。另外,我们还能很好的利用历史数据,为新项目提供指引,避免犯重复错误,并可以站在“历史的高度”去不断完 善优化相关流程。

  规范的方法:

  建立规范的成本结构树:综合公司开发项目的特点,提炼出一套能 兼容所有项目的全成本树,作为目标成本制订的基线。

  建立规范的流程:定义如何在项目发展阶段对“估算成 本”进行测算,如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本 的层层细化修订,并形成最终的目标成本,指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。

  二、明确 岗位职责——责任成本体系

  “责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责,并 借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做 、做什么的问题。

  谁来做?我们有哪些岗位与成本控制有关?

  做什么?这些岗位分别对哪些成本控 制指标负责?怎么负责?如何评价?

  “责任成本体系”包含四大要素,即责任范围、责任部门/相关部门 、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义,我们就可以建立起责任成本体系的基本框架,从而在“组织架构”的层 面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现,真正做 到“权责明晰,有据可依”。

  责任成本范围:

  “责任成本体系”的目的是保 证对目标成本的执行落到实处,因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分,实际上也就与目标成本的结 构体系息息相关。简单的说,“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。理论上,我们还可以把“成 本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待,并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实 际工作中,考虑到可操作性,我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。

  作业过程管理:

  明确了“责任成本体系”,按照部门/岗位对其负责的“责任范围”进行合并,我们就可以得 到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成?为此,我们需要定义一套完整的“作业 过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范,也就是说,必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行,保证 对成本的控制,这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程,并为每个作 业过程定义相应的流程制度规范,同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点,包括量化的经济技术评价指标。这样,我们 就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制,真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。

  三、跟踪执行 ——动态成本法

  经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后,我们便 进入最重要的第三步:目标成本执行过程的跟踪——动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本,通过实时 反应目标成本和动态成本的差异,帮助相关部门及时发现问题并解决问题,实现对成本的控制。

  全动态成本:

  动态成本的核心是实时性,动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点,都能实时掌握项目最新的成本状态,例如 ,每平方单方综合造价是多少?

  我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算,只有这 样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据,实际上只能完成基本成本核算功能,对项目成本控制却 没有任何帮助,因为到了项目结束时,木已成舟,谈控制为时已晚。

  如何实现动态成本的测算?——一个 中心,三条主线

  动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分, 其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”,如“政府报批报建费用” 等,则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性,导致了成本控制的复杂性,反映在实际业务中,就表现为“变更黑洞 ”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以,我们在成本管理中必须“以合同为中心”。

  三条主线:“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本 ”反映任意时段项目的综合成本及结构分布:“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量,与“动态成 本”对比可反映出项目整体进度:“实付成本”指的是实际已支付的款项,与“实际发生成本”对比反映 出款项的支付进度,包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。

  成本管理系统 ——管理目标成本/动态成本的重要工具

  动态成本的构成是相当复杂的,为了能实时得到动态成本相关数 据,实现成本核算、成本控制的目标,我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项 目成本的信息平台,它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展,实现业务、财务、资金管理的 有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的,包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金 计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据,比如付款时间、历史账务,大量的基础工作能够依靠成本管理来简化,它的透 明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异,大幅提升企业对成本的 掌控能力,加快决策进程,进而提高企业的核心竞争力。

  四、业绩评估——优奖劣罚,拿数据说话

  制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制,在完成前面三个步骤之后,最后我们就可以根 据执行的结果对相关的业绩进行评估。

  将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比,我们 可以评价整个项目的成本控制水平;将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“ 评价指标”做比较,我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估,并真正做到“优奖劣罚”拿数 据说话。

  成本数据库的建立:

  在我们完成对业绩评估的同时,还必须对整个项目生命周期中的成本 控制的得失进行及时的总结,并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档,在此基础上 ,提炼出关键的成本指标,并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立,所有项目的关键 成本数据都将被保存下来,并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理 ”的思想,使知识作为企业最宝贵的财富,能够很好的沉淀下来,不因人员的流动而流失,使房地产企业的成本管理再上一个新 的台阶。

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